چگونه مدیران بازاریابی و فنی وب‌سایت را از بن‌بست خارج می‌کنند؟
وقتی مدیران بازاریابی و فنی با هم هماهنگ بشن، اهداف مشترک‌شون برای سئو و عملکرد، به یه زیربنای محکم برای رشد دیجیتال پایدار تبدیل میشه.
توی خیلی از شرکت‌ها، یه بن‌بست بی‌سروصدا اما پرهزینه بین دو تا از مدیرای ارشد وجود داره: مدیر ارشد بازاریابی (CMO) و مدیر ارشد فنی (CTO). ریشه این تنش، یه ناهماهنگی اساسیه. البته این ناهماهنگی عمدی نیست، بلکه به خاطر تفاوت توی انگیزه‌ها، زمان‌بندی‌ها و تعریفیه که هرکدوم از موفقیت دارن.
چیزی که باید یه موتور محرک برای همکاری و رشد دیجیتال باشه، در عمل تبدیل به یه نقطه اصطکاک میشه که جلوی پیشرفت رو می‌گیره، تیم‌ها رو کلافه می‌کنه و به عملکرد وب‌سایت آسیب می‌زنه.
یه پارادوکس عجیب: ماموریت مشترک، معیارهای متفاوت
مدیر بازاریابی و مدیر فنی باید به طور طبیعی متحد هم باشن. تیم بازاریابی برای اجرای کمپین‌ها، توسعه محتوا و ارائه تجربه‌های جذاب به زیرساخت‌هایی مثل پهنای باند، آپ‌تایم، سرعت و مقیاس‌پذیری نیاز داره. از طرفی، موفقیت مدیر فنی هم دقیقاً به همین رشد گره خورده: جهش‌های ترافیک، نرخ تبدیل و تعامل مشتری، همون چیزهایی هستن که سرمایه‌گذاری روی زیرساخت رو توجیه می‌کنن.
ولی با وجود این وابستگی متقابل، تیم‌هاشون اغلب با هم در تضاد و درگیری هستن.
این اصطکاک و درگیری معمولاً به این دلایل به وجود میاد:
- معیارهای موفقیت متفاوت: عملکرد مدیران فنی با آپ‌تایم، پرفورمنس، امنیت و کاهش بدهی فنی سنجیده میشه؛ در حالی که مدیران بازاریابی با سرعت کمپین، ریچ، نرخ تبدیل و تعامل ارزیابی میشن. این معیارها باید مکمل هم باشن، اما وقتی اهداف هماهنگ و مشترک نباشن، در تضاد با هم قرار می‌گیرن.
- تصور وجود گلوگاه: مدیرای بازاریابی ممکنه نقشه‌های راه فنی یا رویه‌های مدیریت ریسک رو مانعی برای پیشرفت ببینن. از اون طرف، مدیرای فنی هم ممکنه اولویت‌های بازاریابی رو چیزهای «پرزرق‌وبرق» و بی‌اهمیتی بدونن که ثبات یا امنیت سیستم رو به خطر میندازه. در واقع هر دو طرف، پیچیدگی و اهمیت دنیای همدیگه رو دست‌کم می‌گیرن.
- شکاف‌های ارتباطی: تیم‌های فنی و بازاریابی ممکنه ارتباط منظم و ساختاریافته‌ای با هم نداشته باشن و همین موضوع باعث ناهماهنگی میشه. بدون مشارکت تیم فنی از مراحل اولیه، تیم بازاریابی ممکنه سراغ ابزارها یا کمپین‌هایی بره که با معماری سایت سازگار نیستن. از طرف دیگه، تیم فنی هم ممکنه آپدیت‌هایی رو منتشر کنه که ناخواسته به عملکرد کمپین یا سئو آسیب بزنه.
طنز ماجرا اینجاست: بدون یه زیرساخت قوی، مقیاس‌پذیر و امن، رشد کسب‌وکار زیر بار سنگینی خودش شکست می‌خوره؛ از طرفی بدون بازاریابی بلندپروازانه و خلاقانه، ترافیک و علاقه به برند، با وجود همه آمادگی‌های فنی، درجا می‌زنه.
هزینه این بن‌بست چیه؟
این تنش فقط یه سری سیاست‌بازی داخلی نیست؛ بلکه یه ریسک استراتژیکه. وقتی وب‌سایت به میدون جنگ بین تیم رشد و تیم نظارت فنی تبدیل میشه، این تجربه مشتریه که آسیب می‌بینه:
- انتشار محتوا ماه‌ها طول می‌کشه.
- توصیه‌های سئو بلاتکلیف می‌مونن.
- صفحه‌ها به خاطر سوءتفاهم و عدم هماهنگی، بعد از انتشار خراب میشن.
- آپدیت‌های حیاتی فراموش میشن و این موضوع منجر به شکاف‌های امنیتی یا افت رتبه میشه.
در همین حین، تیم مدیریت ارشد از خودش می‌پرسه که چرا با وجود این همه استعداد قوی تو هر دو تیم، عملکرد وب‌سایت این‌قدر ضعیفه.
یه داستان واقعی: چطور از «خط مرگِ تیم IT» عبور کردم
یه بار هیئت مدیره یه شرکت من رو برای یه پروژه دعوت کرد. بعد از اینکه طرحم رو ارائه دادم، حس کردم بلیت طلایی رو بردم: مدیرعامل بهم گفت هر چیزی که برای بهبود عملکرد سئو لازم دارم در اختیارم می‌ذاره. اما وقتی پام رو تو دپارتمان IT گذاشتم، با واقعیت تلخ نقشه راه اون‌ها روبه‌رو شدم. مدیر فنی بهم گفت که همه موارد توی لیست اولویت‌هاشون، مثل طرح من، از حمایت مدیران ارشد برخوردارن؛ اما واقعیت این بود که با وجود لیست بلندبالای کارهای ضروری و تایید شده، بودجه و منابع هیچ تغییری نکرده بود.
این اولین آشنایی من با «خط مرگ تیم IT» بود؛ همون مرز باریکی که مشخص می‌کنه چه کارهایی انجام میشن و چه کارهایی برای همیشه نادیده گرفته میشن.
مدیر فنی که می‌خواست کمکم کنه، بهم گفت فقط دو تا راه دارم:
- یا کاری کنم که درخواست‌های من نسبت به بقیه در اولویت قرار بگیره،
- یا اینکه اصلاحات سئو رو توی دل اولویت‌های فعلی تیم IT جا بدم.
تنها شانس موفقیت این بود که سئو رو تا جای ممکن با پروژه‌های فعلی‌شون یکپارچه کنم. این یعنی باید در مورد نحوه استفاده از گردش کارها، ساختار مالکیت پروژه‌ها و اولویت‌های کسب‌وکار تجدیدنظر می‌کردیم. اگه سئو از همون اول توی طرح اصلی پروژه دیده نشه و حمایت مدیران ارشد رو نداشته باشه، همیشه یه جنگ فرسایشی و سخت برای اجراش در پیش خواهید داشت.
یه داستان دیگه: وقتی پهنای باند از دیده شدن مهم‌تر میشه
توی یه شرکت B2B فعال در حوزه تکنولوژی، از من خواسته شد که بهشون برای افزایش ترافیک وب‌سایت کمک کنم. کارم رو با بررسی فنی شروع کردم و متوجه شدم که دسترسی خزنده‌های وب به بیشتر بخش‌های سایت مسدود شده. تیم سرور عمداً این کار رو کرده بودن چون نگران بودن اسپایدرهای موتورهای جستجو پهنای باند زیادی مصرف کنن. شاخص کلیدی عملکرد (KPI) اونا چی بود؟ یه هدف تقریبا غیرواقعی برای آپ‌تایم، یعنی سایت باید ۹۹.۹۹۹۹۹۹۹ درصد مواقع در دسترس باشه!
چون آپ‌تایم معیار موفقیت‌شون بود، هر چیزی که حتی ذره‌ای ریسک برای اون ایجاد می‌کرد، حتی اگه فعالیت کاملاً قانونی و طبیعیِ ایندکس کردن توسط گوگل بود، جلوش رو می‌گرفتن.
در همین حال، تیم بازاریابی هدفش رشد انفجاری ورودی از موتورهای جستجو بود. این KPIهای متناقض، دو تا تیم رو دقیقاً روبروی هم قرار داده بود. ماه‌ها طول کشید تا با تست‌های ساختاریافته و بررسی‌های دقیق بهشون ثابت کنیم که فعالیت خزنده‌ها عملکرد سیستم رو تهدید نمی‌کنه. فقط بعد از اون بود که محدودیت‌ها برداشته شد و ترافیک ورودی از جستجو شروع به رشد کرد.
درس این ماجرا اینه: تا زمانی که درک مشترکی از ریسک، ارزش و نتایج وجود نداشته باشه، سیستم به طور پیش‌فرض به جای تمرکز روی عملکرد، روی محافظت از خودش تمرکز می‌کنه. و این جلوی رشد رو می‌گیره.
نگاه به سئو به عنوان یک محصول: نیازی برای یکپارچگی عمیق
در سال‌های اخیر، یه تغییری در نگرش به وجود اومده و خیلی‌ها سئو رو به چشم یه «محصول» می‌بینن. این نگاه، نیاز به یکپارچگی درست بین وظایف مدیر بازاریابی و مدیر فنی رو خیلی پررنگ‌تر می‌کنه. چارچوب «سئوی محصول-محور» از Eli Schwartz، سئو رو نه به عنوان یه کانال بازاریابی، بلکه به عنوان یه فرایند توسعه محصول بازتعریف می‌کنه. این دیدگاه به یه استراتژی مشترک، توسعه فنی کاربرمحور و همکاری مداوم بین تیم‌های فنی، سئو و محتوا نیاز داره.
وقتی با سئو مثل یه محصول رفتار بشه:
- به جای یه لیست کار ساده، یه نقشه راه مشخص داره.
- بودجه و نیروی انسانی مناسب بهش اختصاص داده میشه.
- بر اساس بازخورد کاربر، رفتار جستجو و اولویت‌های کسب‌وکار به طور مداوم تکامل پیدا می‌کنه.
این رویکرد، سئو رو به جایگاه واقعی خودش می‌رسونه: یک وظیفه استراتژیک مشترک که به مالکیت مشترک و برنامه‌ریزی یکپارچه از طرف مدیران بازاریابی و فنی نیاز داره.
تبدیل اصطکاک به نیروی محرکه
در مقاله «چه کسی مسئول عملکرد وبه؟»، ما به ماهیت مشترک نتایجی مثل دیده شدن، سرعت و نرخ تبدیل اشاره کردیم. و در مقاله «از یک آیتم هزینه‌ای تا یک اهرم رشد»، بررسی کردیم که چطور دیده شدن در نتایج جستجو، ارزش تصاعدی ایجاد می‌کنه. اما این ارزش تا زمانی که تیم‌های فنی و بازاریابی دوشادوش هم کار نکنن به وجود نمیاد و نقطه شروع این همکاری، هماهنگی بین مدیر بازاریابی و مدیر فنیه.
موفق‌ترین سازمان‌ها این رابطه مکمل رو درک می‌کنن و برای همکاری واقعی، مکانیزم‌های زیر رو ایجاد می‌کنن:
۱. برنامه‌ریزی مشترک
مدیران فنی و بازاریابی باید با هم برای طرح‌های اصلی وب‌سایت نقشه راه تدوین کنن. وقتی هر دو از همون اول در جلسات حضور داشته باشن، ثبات و مقیاس‌پذیری در کنار خلاقیت و چابکی در نظر گرفته میشه.
۲. داشبوردهای یکپارچه
KPIهای مشترکی تعریف کنید که هم اولویت‌های فنی و هم اولویت‌های بازاریابی رو منعکس کنه. این موارد می‌تونن شامل گزینه‌های زیر باشن:
- سرعت سایت + Core Web Vitals.
- نرخ تبدیل به تفکیک منبع ترافیک.
- دیده شدن در نتایج ارگانیک + آپ‌تایم.
- سلامت داده‌های ساختاریافته + تعامل با محتوا.
این کار باعث میشه موفقیت یه بازی «برد-برد» باشه، نه «یا این یا اون».
۳. تیم‌های ترکیبی
تیم‌های چندوظیفه‌ای یا «پادهای رشد» (Growth Pods) تشکیل بدید که ترکیبی از متخصصان فنی، سئو، طراحی و بازاریابی باشن. این تیم‌های یکپارچه، تفکر جزیره‌ای رو کاهش میدن و حلقه‌های بازخورد سریع‌تر و بهتری ایجاد می‌کنن.
۴. دیده شدن به عنوان یک هدف مشترک
دیده شدن در نتایج جستجو، قابلیت ایندکس شدن و عملکرد نباید فقط وظیفه یه دپارتمان باشه. این‌ها نتایج مشترک زیرساخت، محتوا، نظارت و استراتژی هستن. با تعریف SLAهای مشخص برای دیده شدن (Visibility SLAs) و مسیرهای روشن برای ارجاع مشکلات بین تیم‌ها، مسئولیت‌پذیری مشترک ایجاد کنید.
میانجی‌گری مدیران ارشد: نقش مدیرعامل (CEO) یا مدیر ارشد عملیات (COO)
در نهایت، حل این جنگ قدرت اغلب به دخالت از بالا نیاز داره. مدیرعامل (CEO)، مدیر ارشد عملیات (COO) یا مدیر ارشد دیجیتال (CDO) باید این رویکرد رو در سازمان جا بندازه که رشد و پایداری سیستم، دو پیش‌نیاز ضروری برای هم هستن، نه دو ارزش در رقابت با هم.
این کار شامل موارد زیر میشه:
- تعیین این انتظار که سرعت باید در کنار امنیت وجود داشته باشه.
- مسئول دونستن تیم‌ها در قبال نتایج مشترک.
- تامین منابع برای یکپارچه‌سازی – نه فقط ابزار، بلکه زمان و هماهنگی تیمی.
زیرساخت وب، همون زیرساخت رشده
اگه قرار باشه از این جنگ قدرت بین مدیر بازاریابی و مدیر فنی فقط یه درس بگیریم، اون درس اینه:
وب‌سایت شما فقط یه کانال بازاریابی نیست، بلکه یه موتور رشده – و باید باهاش همین‌طور رفتار بشه.
وقتی سئو، عملکرد، قابلیت ایندکس شدن و چابکی کمپین‌ها از همون مراحل اولیه پروژه (و نه بعد از انتشار) در نظر گرفته بشن، شما فقط یه پروژه سریع‌تر نخواهید داشت؛ بلکه به نتایج هوشمندانه‌تری هم می‌رسید. وب‌سایت‌هایی خواهید داشت که رتبه می‌گیرن، سریع لود میشن، محتوای ارزشمند ارائه میدن و به طور موثر کاربر رو به مشتری تبدیل می‌کنن.
این یعنی نگاه به وب به عنوان یه زیرساخت استراتژیک. و این زیرساخت فقط زمانی ساخته میشه که بازاریابی و تکنولوژی با هم هماهنگ باشن.
از جنگ قدرت تا تحول بزرگ
با تحولاتی مثل جستجوی مبتنی بر هوش مصنوعی، کشف چندوجهی (جستجو با متن، عکس، صدا و…) و بالا رفتن انتظارات مشتری‌ها، وب دیگه فقط یه دارایی بازاریابی نیست، بلکه به یه زیرساخت اصلی تبدیل شده. زیرساختی که هم به سوخت خلاقیت و هم به معماری فنی نیاز داره.
این یعنی رابطه بین مدیر بازاریابی و مدیر فنی باید از یه رابطه پر از تنش، به یه همکاری تنگاتنگ و دوشادوش تبدیل بشه.
سازمان‌هایی که این تغییر رو با موفقیت مدیریت می‌کنن، فقط اصطکاک داخلی رو از بین نمی‌برن، بلکه قفل عملکرد واقعی رو باز می‌کنن.
چون وقتی تکنولوژی و بازاریابی هماهنگ با هم حرکت کنن، وب‌سایت چیزی فراتر از یه کانال ارتباطی میشه. به یه مزیت رقابتی قدرتمند تبدیل میشه.
پاسخی بگذارید