دغدغه مدیر بازاریابی در برابر مدیر رشد: چرا رهبر درست، کلید موفقیت است؟
نقش مدیر ارشد بازاریابی (CMO) داره به مدیر ارشد رشد (CGO) تبدیل میشه، چون شرکت‌ها دنبال مسئولیت‌پذیری در قبال درآمد، تسلط به داده‌ها و تأثیرگذاری روی کسب‌وکار هستن.
بعیده که تو این چند سال اخیر، از تکامل بازاریابی بی‌خبر مونده باشین؛ تحولاتی که معمولاً حول محور رهبر تیم مارکتینگ و نقش مدیر ارشد بازاریابی (CMO) می‌چرخه.
نقش مدیر ارشد بازاریابی (CMO) به خاطر عملکردش، به خاطر نداشتن نتایج بزرگ و چشمگیر، به خاطر چسبیدن به معیارهای بی‌ارزش (Vanity Metrics) و اغلب به خاطر موضع تدافعی گرفتن توی جلسات هیئت مدیره، حسابی زیر تیغ انتقاد رفته.
رهبری تیم مارکتینگ از همیشه سخت‌تر شده
وقتی با مدیران ارشد بازاریابی (CMO) و مدیرای هم‌رده‌شون جلسات کوچینگ دارم، چندتا موضوع تکراری همیشه مطرح میشه که یکیش تقریباً بین همه‌شون مشترکه: شغل شما به عنوان یک CMO، اول از همه مدیر اجرایی شرکته و بعدش مدیر یک دپارتمان.
شما توی تیم مدیران ارشد (C-Suite) هستین تا نماینده نیازهای کسب‌وکار باشین و نیازهای کسب‌وکار همیشه به نیازهای دپارتمان و تیم شما ارجحیت داره؛ حتی اگه این موضوع با طرز فکر و ذات شما جور درنیاد.
نیازهای کسب‌وکار و نیازهای دپارتمان نباید با هم فرق داشته باشن. اما خیلی وقتا با هم در تضادن، مخصوصاً وقتی که شما به عنوان رهبر، چارچوب‌های درستی رو تعیین نکرده باشین. اتفاقی که معمولاً میفته اینه که شما از اهداف و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) نادرست و فکرنشده پیروی کردین و باعث شدین اهداف و نتایج کلیدی (OKR) نامرتبطی به وجود بیان.
تو سناریوهای دیگه، نقش CMO کلاً حذف میشه و کسی جایگزینش نمیشه و عنوان CMO هم برداشته میشه. این جایگاه بارها با عناوینی مثل معاون (VP)، مدیر (Director) یا «مسئول» (Head of) جایگزین شده که نتیجه‌ش این بوده که رهبر تیم مارکتینگ دیگه عضو تیم مدیران ارشد (C-Suite) نیست و گزارش‌هاش رو با یک یا دو پله فاصله به مدیرعامل میده.
و اینجاست که مدیر ارشد رشد (CGO) وارد میدان می‌شود
معمولاً دلایل مختلفی برای تغییر نام یا عنوان شغلی تو سطح مدیران ارشد وجود داره:
- این یه حرکت حساب‌شده‌ست برای تغییر پیام داخلی این نقش. اینجوری نشون میده که کسب‌وکار شما داره از بازاریابی به سمت رشد، یا از روش‌های قدیمی به سمت روش‌های جدید حرکت می‌کنه.
- کنار گذاشتن CMO قبلی و الزامات قانونی، باعث میشه که عنوان یا شرح وظایف این نقش تغییر کنه.
- اگه تو یه استارتاپ کار می‌کنین، این تغییر معمولاً برای بهبود روایت شما برای سرمایه‌گذارهاست. این کار کمک می‌کنه تا مشکلات قبلی رو توجیه کنین و این پیام رو برسونین که حالا روی رشد تمرکز کردین.
- یه دلیل دیگه هم اعلام این نیت به کل صنعت هست. خیلی وقتا شرکت‌ها با انتشار بیانیه‌های مطبوعاتی، نشون میدن که دارن به سمت رشد حرکت می‌کنن.
تفاوت بین بازاریابی و رشد
حقیقتش اینه: تفاوت بین ساختار تیم بازاریابی و تیم رشد، یا خیلی ناچیزه یا یه شکاف عمیقه.
خیلی از رهبران مارکتینگ باتجربه و مطمئن، تیم‌هاشون رو خیلی شبیه به هم می‌سازن؛ اهداف رو هم به شکل مشابهی تعیین می‌کنن، اما نحوه کار و عملکرد دپارتمانشون تفاوت‌های ظریفی داره.
تفاوت‌های «عمیق» در نحوه عملکرد شامل این موارد میشه:
- حذف تیم‌های جزیره‌ای و ایزوله از متخصصان.
- کم کردن و بازتعریف رویکردهای تدافعی قدیمی (این تفکر که بازاریاب‌ها سخت‌ترین کار رو دارن و همه فکر می‌کنن از پسش برمیان. بازاریاب‌ها مجبور بودن از کارهایی دفاع کنن که مقیاس‌پذیر نیستن و به راحتی نمیشه موفقیت‌شون رو به چیزی نسبت داد).
- فاصله گرفتن از حالت جزیره‌ای و تبدیل شدن به یک دپارتمان واقعاً چندوظیفه‌ای (cross-functional).
- گزارش‌دهی هدفمند و بازاریابی داخلی فعالانه‌تر، پرتکرارتر و جسورانه‌تر؛ هنری که تو خیلی از دپارتمان‌های مارکتینگ فراموش شده.
بهترین دپارتمان‌های رشد، درست مثل بهترین سازمان‌های بازاریابی، فوق‌العاده به‌هم‌پیوسته هستن. این تیم‌ها به صورت چندوظیفه‌ای در هم تنیده شدن و دائماً در حال بهبود اعداد و ارقام، گزارش‌دهی در مورد مهم‌ترین معیارها و روایت کردن داستان ارتباط این‌ها با هم هستن. اون‌ها گزارش میدن که کدوم KPI به کدوم هدف مرتبطه، هر هدف چطور به اهداف کلی کسب‌وکار وصل میشه و برند چطور باعث بهبود عملکرد میشه.
چرا نقش مدیر ارشد رشد (CGO) متفاوته؟
شکاف‌های مهارتی
یه سری مهارت‌های خاص وجود داره که CGOهای موفق رو از CMOهای سنتی متمایز می‌کنه؛ حوزه‌هایی که معمولاً مرز بین بازاریابی و رشد رو مشخص می‌کنن. این مهارت‌ها شامل تسلط به داده‌ها و توانایی تحلیل داده‌ها به صورت مستقل، داشتن ذهنیت «اول آزمایش کن»، توانایی تست، یادگیری و تکرار به عنوان یک عادت همیشگی، و این واقعیت که تمام کارهای یک CGO با هدف درآمدزایی انجام میشه.
مالکیت سفر مشتری
خیلی از CGOها مالکیت کل چرخه عمر مشتری رو به عهده می‌گیرن و مشکلی ندارن که وارد تحلیل محصول بشن و درخواست ساخت فیچرهای جدید رو بدن. در مقابل، خیلی از CMOها با تغییر تمرکز از سرنخ (Lead) و سرنخ واجد شرایط بازاریابی (MQL) به ارزش طول عمر مشتری (CLV) مشکل دارن.
یکپارچگی با تکنولوژی
CGOها معمولاً درک بهتری از پلتفرم‌های تکنولوژی (tech stacks) و سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای ابزارهای فنی دارن و خیلی راحت مستقیماً با تیم‌های محصول و فنی کار می‌کنن. این موضوع اغلب پاشنه آشیل CMOهاست.
تکامل در اندازه‌گیری
رهبران رشد معمولاً مدل‌های ارزیابی (attribution) پیچیده و داشبوردهای عملکرد لحظه‌ای دارن و روی عملکرد در تمام بخش‌ها و تسلط کامل بر اعداد و ارقام تمرکز می‌کنن. در حالی که خیلی از CMOها ممکنه با درگیر شدن با جزئیات داده‌ها و صحبت کردن با اعتماد به نفس با اعضای هیئت مدیره مشکل داشته باشن.
مدیریت ذی‌نفعان خارجی
CGOها اغلب روابط مستقیمی با سرمایه‌گذارها و اعضای هیئت مدیره دارن، در حالی که «CMOهای سنتی» معمولاً از این فضا دورن و روابط محدودی با مدیران مهم و سرمایه‌گذارها دارن.
چالش‌های دپارتمان رشد
توی جلسات کوچینگ با CGOها، فشارهای منحصر به فردی مطرح میشه. کسب‌وکار از دپارتمان رشد انتظار داره که برای تک‌تک اعداد و ارقام پاسخگو باشه و از طریق (تقریباً تمام) فعالیت‌های بازاریابی، عملکرد بیزینس رو بهبود بده. کار ساده‌ای نیست.
رهبر تیم رشد باید رویکرد بازاریابی قبلی رو به یک رویکرد رشد جدید تبدیل کنه. این کار به یک فرهنگ جدید مبتنی بر عملکرد، بازنگری در تاکتیک‌ها و یک رویکرد اختصاصی در تیم‌های دپارتمان نیاز داره. باید اون حوزه‌های سنتی که از اهداف و تاکتیک‌های قدیمی پیروی می‌کردن رو به رویکرد رشد جدید تبدیل کرد. این کار اصلاً ساده نیست، مخصوصاً تو تیم‌های قدیمی و کسب‌وکارهای سنتی.
تأثیر بلندمدت
من که خودم هم دپارتمان‌های رشد ساختم و هم عنوان CMO و هم CGO رو داشتم، می‌دونم که خیلی از تأثیرات بلندمدت این تغییر نادیده گرفته میشه:
- رکود شغلی: خیلی از اعضای تیم اگه با این سفر رشد همراه نشن، ممکنه احساس کنن مسیر شغلی‌شون به بن‌بست خورده. اون‌ها ممکنه حس کنن که به خاطر تخصص‌شون، به عنوان یک کانال عملکردمحور در نظر گرفته نمیشن.
- چالش‌های متخصصان: تو خیلی از دپارتمان‌های مارکتینگ، تعداد متخصصان (Specialists) زیاده و خیلی از اون‌ها با روش‌های کاری یکپارچه‌تر مشکل دارن. مهمه که متخصصان سعی کنن مهارت‌های دیگه رو هم یاد بگیرن و قدر همکاران همه‌فن‌حریف (Generalists) خودشون رو که بهشون تکیه می‌کنن، بدونن. متخصصان معمولاً بیشترین تأثیر رو از حرکت «از بازاریابی به رشد» می‌پذیرن.
- رشد افراد همه‌فن‌حریف: افراد همه‌فن‌حریف (Generalists) بخش حیاتی حرکت به سمت رشد هستن. اون‌ها مثل چسب و پل عمل می‌کنن. این افراد باید برنامه رو درک کنن، با همکاران متخصص خودشون ارتباط بگیرن و به شکل‌دهی و بازسازی فرآیندها کمک کنن.
- اعضای تیمی که در این گذار گم میشن: تو هر تغییری، اعضای تیمی هستن که سردرگم میشن. اون‌ها به مدیران جدیدی گزارش میدن، ممکنه احساس کنن مسیر رو گم کردن و عملکردشون افت می‌کنه. خیلی مهمه که همه اعضای تیم برنامه رو درک کنن و حس کنن که جزئی از این سفر هستن. جالبه بدونین که خیلی وقتا مدیران میانی اولین کسایی هستن که گم میشن. حواستون باشه که مدام وضعیت رو چک کنین و یک برنامه مشترک با رهبر دپارتمان داشته باشین.
- حواستون به شکاف‌ها باشه: شکاف بین تیم‌ها می‌تونه بیشتر بشه و خیلی از تیم‌ها ممکنه نتونن به سرعت خودشون رو با تغییرات وفق بدن. این اتفاق زمانی هم میفته که CGOهای عملکردمحور، تیم‌های برندینگ و حفظ مشتری رو نادیده می‌گیرن.
- مسائل فرهنگی: آدما ذاتاً از تغییر فراری‌ان. این روزا، حالت پیش‌فرض «همراه نشدن» هست، نه «همراه شدن». این وظیفه سرتیم‌ها و مدیر دپارتمانه که همه رو با این سفر همراه کنن و وقتی اعضا همکاری نمی‌کنن، تصمیمات سخت رو بگیرن.
مسیر پیش رو: تکامل رهبری بازاریابی خودتون رو هدایت کنین
تغییر از CMO به CGO فقط یه تغییر عنوان یا تغییر در رفتار نیست؛ بلکه به معنی بازنگری اساسی در مورد اینه که بازاریابی چطور باعث رشد کسب‌وکار میشه.
برای رهبران مارکتینگی که این مطلب رو می‌خونن، سؤال این نیست که آیا این تحول اتفاق میفته یا نه، بلکه اینه که شما با چه سرعتی می‌تونین خودتون رو وفق بدین تا این حرکت رو برای موفقیت دپارتمان و کل کسب‌وکار رهبری کنین.
چیزی که من تو جلسات کوچینگ میگم اینه که اگه شما در حال حاضر یک CMO (یا مدیر هم‌رده) هستین، باید یه قدم به عقب بردارین و این سؤال‌ها رو از خودتون بپرسین:
- آیا همین الان هم مثل یک «CGO» عمل می‌کنین؟
- آیا عمیقاً درگیر بحث‌های مربوط به درآمد هستین؟
- آیا می‌تونین هماهنگی بین‌بخشی ایجاد کنین و تغییر رو هدایت کنین؟
- آیا به شکل مثبتی روی معیارهای مهم کسب‌وکار که فراتر از دپارتمان شما هستن، وسواس دارین؟
اگه جوابتون مثبته، شما همین الان هم تو مسیر درستی هستین. اگه نه، وقتشه که قبل از اینکه مدیران بالادستی برای شما یا به جای شما تصمیم بگیرن، خودتون رو متحول کنین.
اگه این حرف‌ها شما رو می‌ترسونه، پس باید رک بگم: یا باید یاد بگیرین که رویکردتون رو تغییر بدین، یا به حس کردن فشار تکامل کسب‌وکار عادت کنین.
برای سازمان‌هایی که به این تغییر فکر می‌کنن، یادتون باشه که بهترین CGOها فقط تیم‌های بازاریابی رو به ارث نمی‌برن؛ اون‌ها فعالانه این تیم‌ها رو متحول می‌کنن.
اون‌ها فرهنگی رو می‌سازن که تو اون هر عضو تیم تأثیر مستقیم خودش رو بر رشد کسب‌وکار درک می‌کنه، متخصصان یاد می‌گیرن که مثل افراد همه‌فن‌حریف فکر و عمل کنن، و کل دپارتمان به جای اینکه یک مرکز هزینه در نظر گرفته بشه، به یک موتور درآمدزایی تبدیل میشه.
رهبران مارکتینگ باهوش هم می‌تونن این تحول رو رهبری کنن، اما اینکه بتونن ثابت کنن که می‌تونن خودشون و اطرافیانشون رو با این روش کاری جدید وفق بدن، خیلی مهمه. یه نصیحت دوستانه: تا وقتی مطمئن نشدین که می‌تونین رهبر اصلی این مدل عملیاتی جدید باشین و وقتی کار به مشکل خورد، شما همون کسی هستین که برای برگردوندن سیستم به مسیر درست بهش نگاه می‌کنن، خودتون رو جلو نندازین.
شرکت‌هایی که این گذار رو درست انجام بدن، بالاخره شاهد این خواهند بود که بازاریابی جایگاه واقعی خودش رو (دوباره) پشت میز تصمیم‌گیری‌های استراتژیک به دست میاره.
و اون‌هایی که این کار رو نکنن، با این ریسک مواجه میشن که عملکرد بازاریابی‌شون به اجرای کارهای تاکتیکی تنزل پیدا کنه و ببینن که خیلی از رقباشون با استراتژی‌های رشد یکپارچه ازشون جلو زدن.
حالا انتخاب با شماست: یا رهبری بازاریابی خودتون رو برای پاسخ به نیازهای کسب‌وکار مدرن متحول کنین، یا بشینین و تماشا کنین که رقبای شما قوانین رشد رو از نو می‌نویسن، در حالی که شما هنوز با معیارها و تأثیرگذاری روی بخش‌های مختلف کسب‌وکارتون درگیرین.
آینده متعلق به رهبرانیه که می‌تونن بین هنرِ بازاریابی و علمِ رشد پل بزنن. این عنوان‌های شغلی میان و میرن، اما سؤال اینه: آیا شما یکی از رهبران بازاریابی مدرن خواهید بود، یا ممکنه از قافله عقب بمونین؟
پاسخی بگذارید